公司管理流程

企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。

流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再製定每類業務或單位流程的改善目標。

流程的基本特徵：

一、企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別。

1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。

二、企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：

1、對外，面向客戶，提高業務流程的效率；

2、對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（各項業務線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。

隨著IT技術和先進管理思想的發展，高效的業務流程管理正在成為現代組織核心競爭力的重要組成部分、基於網際網路的業務流程管理在現有的網路功能層次上增加了新的抽象功能層、要建立基於業務流程管理的資訊系統，新的開發語言和方式是必不可少的、本文討論了業務流程管理層技術的特點和新標準及其發展趨勢、揭示了業務流程管理前沿技術的特徵和定位、論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術、流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節複雜的業務流程已無法應付和未來業務的挑戰。



公司管理有哪些流程

公司的管理有著一定的流程，一定的規章制度，以下是我整理的公司管理有哪些流程，歡迎參考閱讀！

一、日常管理制度（工作紀律）

1、嚴禁遲到、早退現象，月內違規一次，次日點名，月內違規兩次，罰款50元，月內違規三次，按自動離職處理。

2、嚴禁脫崗、串崗現象，月內違規一次，次日點名，月內違規兩次，罰款50元，月內違規三次，按自動離職處理。

3、嚴禁散播公司負面訊息，月內違規一次，次日點名，月內違規兩次，罰款50元，月內違規三次，按自動離職處理。

4、工作時間保持電話暢通，不允許拒接或停機，每發現一次，5元樂捐。

5、工作時間保持辦公場所環境衛生，倉庫整潔。

6、嚴禁賺取差價，發現一次，100罰款，情節嚴重者，開除處理。

7、嚴禁賣私貨、截留贈品，發現一次，100罰款，情節嚴重者，開除處理。

8、不得讓客戶把貨款打入個人賬戶，發現一次，100罰款，情節嚴重者，開除處理。

9、工作時間不允許大聲爭執，注意公共場合情緒的控制，每發現一次，5元樂捐。

10、嚴格遵守公司管理制度，服從領導安排，月內違規一次，次日點名，月內違規兩次，罰款50元，月內違規三次，按自動離職處理。

二、日常業務管理制度

1、客戶資料管理

A全面蒐集各片區資料（店名、電話、地址、營業執照號）；根據銷量及規模建立客戶類別（月進貨額在1000/月以上歸為A類；月進貨額在500元/月以上，1000元一下，歸為B類；月進貨額在500元/月一下，歸為C類客戶）。

B、逐步建立客戶商品資訊檔案，實現A類客戶單店商品資訊管理。

2、片區路線及週期管理

A、建立每片區客戶路線拜訪表，每線路至少20家客戶，每天必須完全拜訪，及時完善本線路中的新客戶資料。

B、根據片區客戶數量，合理制度客戶拜訪週期。根據客戶分類，合理分配客戶拜訪時間。

C、每天回公司後遞交拜訪線路圖，每天下市場前領取新拜訪線路圖。

D、每天早上9點之前必須裝車完畢出車，每天認真填寫及遞交車輛庫存表。

3、業績量化管理

A、每天業務人員回公司後填寫《片區銷量進度表》及《單品銷量進度表》。

B、每天業務人員遞交拜訪線路圖後，由內勤統計填寫《流通市場進度表》。

C、每天倉庫人員量化需換單，及時提醒業務人員欠條的回收。

D、每天流通主管根據銷量進度表及市場進度表的實際狀況，合理排程各片區人員工作。

4、促銷活動的管理

A、每月底前5天制定出流通部下月促銷政策。

B、每片區需要的促銷活動（特價、陳列獎、促銷裝置及贈品），片區業務人員要提前填寫申請單（記案）後方可執行。

C、業務人員對所在片區的促銷活動進行及時跟進和監督，公司不定時對所有促銷活動進行抽查。

5、欠條管理

公司流通市場全部以現金交易，特殊客戶欠款時要與公司申請，經公司同意後按照欠條管理規定進行簽字，並有效管理、收回。

規定如下：

(1)  如果直接用銷售清單做欠條，要在清單空白處寫明欠條字樣。

(2)  欠條應明確一下內容：客戶名稱、電話、地址、聯絡人簽字或加蓋公章。

(3)  回公司到財務按照欠款數額給財務打欠條，客戶欠條由業務儲存。

(4)  欠款後續由業務人員負責追回。

6、市場問題反饋

A、每片區每週兩次市場問題反饋（記案或手機簡訊）。

B、業務員做好市場反饋問題記錄（市場問題反饋記錄表）。

三、業務工作流程管理

1、認真填寫裝車表，下午下班前準時把補貨計劃交給倉管。

2、按照出車線路進行計劃拜訪，進店後與負責人禮貌性打招呼後，首先司機檢查服務卡是否存在，及時更新與張貼，對店招及陳列進行拍照記案，填寫路線表（時間及銷售），新客戶在路線表下面（再好的產品沒有陳列面不會有好的銷量），檢查實際庫存（倉庫與排面），根據實際情況進行上貨及填寫補貨計劃（填寫補貨計劃時一定要全面，客戶可以不要，但自己不能不寫）。檢查竟品資訊，瞭解竟品活動政策。

3、根據客戶現有庫存交流補貨計劃，季節性產品推廣、新產品推薦（交流時適當靈活運用公司產品政策），補貨要全面、合理，避免電話要貨等情況，所有交流的重點是在給客戶一個補貨的理由，交流的方式要用能打動自己的方式（要自信、現實、每句話要讓客戶聽著很舒服，避免吹捧，排擠竟品）。對於新客戶，一定不要貪多，量少品多，對於客戶不感興趣的不要強推，避免引起客戶反感，介紹產品一定要全面，多借助公司產品手冊或樣品筐。

4、認真填寫銷貨清單、贈品、品嚐要標註，市區流通要寫清具體地址（東西南北縱橫寫明）；三區流通要標明區域、鄉鎮、街道或村。九縣流通要標明縣城、鄉鎮或街道。

5、公司流通市場全部以現金交易，特殊客戶欠款時要向公司申請，經公司同意後按照欠條管理規定進行簽字，並有效管理、回收。

6、根據客戶規模、銷量進行客戶等級登記，根據客戶等級進行有效管理（包括客戶的拜訪週期、促銷活動）。

7、客戶拜訪完畢後，車上認真填寫裝車表中的出庫明細，與次日路線中A、B類客戶進行電話溝通，瞭解缺貨及補貨資訊，並進行登記。

8、一天拜訪結束時，根據賣貨量，次日拜訪路線打客戶的.補貨資訊進行合理製作裝車計劃，交於倉管。總結當日市場狀況，提升自身工作能力。

流通中的幾個關鍵點：

A、有效利用時間（準時出車、準時交補貨清單，合理安排工作時間）。

B、  認真填寫裝車表（避免不必要的庫存差異）。

C、 養成拍店照、填寫鋪貨記錄、認真填寫銷貨清單的習慣。

D、 培養與客戶電話溝通的能力，讓補貨更具體合理性。

E、 制定合理的拜訪路線及週期。

四、業務司機

1、崗位內容

做好車輛行駛，檢查及保養工作，配合業務員做好所在區域的銷售及送貨工作，每天對車輛例行檢查，不允許病車上路，保證貨物及人員安全。

2、崗位職責

（1） 認真完成每天的出車任務。

（2） 出車前必須認真做好車輛檢查，車容整潔、車況良好、不見齊全、制動有效，不允許病車上路。如有部件損壞和不安全因素隱患，應及時處理直到修復，確保安全運輸。

（3） 車輛的年檢、保養、清潔、停放及辦理保養等車務手續由駕駛員提醒，並有專人負責辦理。

（4） 鋪貨時間用尋找合理的停車位停放並鎖好車門保證車輛的安全，嚴格按照規則停車。

（5） 做好公司服務卡張貼工作，進店檢查店內是否張貼告示服務卡。

（6） 配合業務人員做好排面整理及裝卸貨工作。

3、獎勵

（1） 駕駛員每月100元車輛維護費

（2） 人為或技術性造成車輛損壞的由駕駛員自行維修

（3） 車輛正常保養維護由公司維修

公司管理流程

企業管理體系,是企業組織制度和企業管理制度的總稱,主流商業管理課程均對如何建立企業管理體系有詳細指導，下面為大家分享了公司管理流程，歡迎參考！

一、識別環境

環境是實施企業全流程管理的一個基本前提，包括內外兩個方面。通過對環境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。

主要的內部環境因素包括，公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、資訊化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業裡，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅動內部因素規範升級的過程，如果這些因素有章可循，那麼流程管理的基礎工作就會比較紮實，起點也會比較高。

主要的外部因素包括，巨集觀環境、行業環境、政策監管、技術進步、市場環境、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等等。對於一個企業來說，上述這些因素如果對企業發展造成的挑戰較大或較突出，則存在一個改變組織或業務模式，以適應外部環境的過程，流程管理可以結合組織或業務模式的調整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內對企業造成的影響有限或挑戰不大，企業完全有能力接受這些挑戰，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內部衝突，提高員工滿意度等方面做出實質性改善。

二、明確目標

任何管理工作都是為特定目標和特定物件服務的，流程管理也不例外。

簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織執行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執行上也並不矛盾，不能因為強調效率而失去控制權，同樣也不能因為一味強調控制而影響效率，企業這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷髮展和進步的。

流程的服務物件可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務物件的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務物件是高層，則流程細分到二級即可，服務物件是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這裡需要強調的一點是，流程管理並不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。

近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的.目標都會跟戰略、集團管控、資訊化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脫胎於內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利於企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優於其他體系。

基於全流程管理對於流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，所以在這裡我們優先推薦基於內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。

三、確立理念

流程管理與職能管理最大的區別就在理念上。

流程管理意味著要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調的是等級和規則。這是管理的一般規律，不管你怎麼去強調服務的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、行動通訊等新型溝通工具推出以後，組織的扁平化在技術上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態，每一個流程都可以是一個自組織，生產力和生產關係就這樣在一個個活動的溝通協調的細節中發揮著相得益彰的作用。

服務客戶的理念有兩層含義，一是服務外部客戶，也就是採購我們產品和服務的那批人，這好理解，也天經地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則是服務內部客戶，也就是需要我們提供支援和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務外部客戶那樣，精心細緻的服務好你下一個環節的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環節的效率和效果，你的一個漫不經心或別有用心都會造成下一個環節的拖沓或失效。

四、搭建架構

搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統工程。

這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為醜陋而讓管理層和參與者失去興趣。

一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經營管理流程，主要服務於核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立於世間而不倒。

在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要儘可能的與企業特點和行業特徵有機結合起來，尤其是核心業務層面，更多要以業內人員熟悉的方式和規則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。

五、描述現狀

流程架構和流程目錄確定完成後，接下來的工作就是細緻入微的瞭解各個流程系統的實際執行狀態。

簡單來理解，流程就是什麼人依據什麼前提，輸入什麼資源，提供什麼活動，以及輸出什麼成果的連續過程，並通過系列活動組合，實現特定管理目標。根據我們的瞭解，目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這裡暫不討論，此處我們重點推薦訪談式和問卷式。

六、透視流程

簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業務過程顯性化。

繪製流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟體和流程專用軟體，目前廣為接受或者實現效果比較理想的方式就是VISIO工具。

流程圖繪製的基本技巧如下所述：

從一個高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關係。

確定每個流程的開始和結束（保持重點）。

為每一項活動標明負責的崗位。

確定關鍵輸入和輸出（表單、檔案等文件）。

採用標準的流程圖符號。

在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會。

詳細程度應達到足以識別無效率的活動。

七、聚焦重點

如果範範的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。

即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側重點，並且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。

在推進流程管理工作過程中，我們經常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環節有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。

八、優化流程

科班理解流程優化的方法很多。我所理解的流程優化至少包含三層含義。

第一層就是規範化，就是把以往那些存在於口頭上的活動組合加以規範和顯性化，為這類活動找到公司內部的法定依據。

第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，並且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業務能力和水平。

第三層是資訊化，在這個注重資料活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要儘可能的積累資料，並通過資料分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大資料實現企業管理的影子，雖然大資料究竟對企業管理和業務模式到底能起到什麼樣的決定性改善，我們還不得而知，但這並不應該成為我們企業組織擁抱大資料的制約，我們完全可以從點滴做起，當大資料與企業管理真正結合之際，我們才不至於因為完全沒有準備而徹底失去節奏。

九、釋出手冊

做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續。

新的流程確定出來以後，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價值。

企業的一把手和管理層需要召開流程釋出大會，正式頒佈新的流程手冊。新流程手冊的頒佈意味著流程設計工作的基本結束，而標誌著流程實施工作才剛剛開始。

為了保證初期檔案的動態調整，一般會推出半年到一年時間的試執行，在試執行期間，所有的檔案都可以進行調整，但前提是問題導向和業務導向，而禁止針對檔案本身。

十、塑造文化

企業引進任何的管理方法或工具，對於內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。

企業確定啟動流程管理工作的伊始，就標誌著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，並不意味著對使命願景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。

甚至，更直接的做法是，當企業管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，並且通過流程優化的方式方法對問題加以系統解決。這其中，我們還可以進一步開發與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成為茶餘飯後的口頭禪，相信流程對於改善管理的最終目的才算真正達到了。

公司日常管理流程

管理流程是指企業為了控制風險，降低成本，提高服務質量、工作效率以及對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭力進而達到利潤最大化和提高經營效益的目的。下面為大家帶來公司日常管理流程，快來看看吧。

日常生產管理工作由總經理全面負責管理協調。主要包括從接到生產訂單開始到裝置指導安裝除錯結束的`全部過程所涉及的活動。也包括下屬各部門的日常管理。各部門日常生產管理流程使用日事清電商erp進行，實現各部門間的溝通協作。

1、營銷部門將生效合同的生產通知單（訂單）提交總經理，由生產廠長助理協助總經理統籌安排，組織生產等各項工作。

2、常規訂單（是指合同金額不大，無特殊要求，按照現有圖紙即可組織生產的裝置訂單）由生產廠長助理直接下達相關指令給採購及生產部門、質檢部門，組織採購、生產及檢驗活動。同時銷售部門負責安排落實安裝技工。

3、非常規訂單（指需要重新制作圖紙，或對圖紙進行修改才能製作的裝置訂單）及大型裝置訂單，由總經理組織生產協調會議，由銷售、技術、採購、生產、售後等相關負責人員參加。統籌討論安排各部門工作及時間表，下達相關指令。

4、在下達指令的同時，技術部建立客戶產品檔案。

5、技術部門設計稽核完畢，簽發圖紙。

6、採購部門領取相關圖紙，安排採購。採購外協件等要經檢驗員驗收後方可入庫。

7、生產廠長助理負責下發圖紙，安排生產。

8、生產班組按照圖紙及工藝要求製作產品，質檢員根據圖紙和工藝流程檢驗卡對製造過程中的環節進行檢驗。除此之外，質檢員還要每天在車每月填報生產報表。

15、質檢員應每日填寫檢驗日報告。

16、倉庫應及時將需要材料報告採購員，每月填寫主要材料及成品件庫存報表，提交董事長。

17、採購部應保證材料及時供應，不得影響生產。每週填寫採購進度表，提交總經理。

18、銷售部門訂單情況如有變化，應及時與總經理溝通，協調調整相關進度。

19、產品出廠前由生產技術部做發貨明細表。由總經理組織裝車。裝貨完畢，由銷售部門到財務部開具出門證。同時財務在發貨清單上簽字，簽字後的發貨清單傳遞給生產技術部、倉庫各1份。

20、售後服務負責人對裝置的生產、檢驗、發貨等過程應予以監督，並根據合同專案的生產線佈置，指導基礎處理，指導安裝除錯等。負責與客戶就相關事項的溝通及安裝派遣管理及指導培訓。

21、裝置安裝除錯完畢，由客戶出具體反饋意見，入客戶產品檔案備查。

企業管理流程是怎樣的

流程分析從戰略開始，從企業目標開始，再到企業組織架構梳理、到崗位優化，再到流程結構分析，再到流程活動分析，然後進行流程優化設計。

筆者在企業諮詢實踐中總結的企業管理流程四級分類法，得到了企業負責人的高度認同，實踐運用效果良好，作為流程梳理方法簡單實用。因此，本書就按照企業管理流程四級分類法進行流程梳理介紹。

一級管理流程是組織架構，也就是戰略分解或管理功能劃分二級管理流程是崗位設定，讓管理功能找到承載點三級管理流程是企業主要事務工作的職責劃分，四級管理流程就是圍繞事務工作展開的具體活動。

如何確定企業的三級流程名稱?最簡潔有效的方法就是從一級流程即組織架構中提取或細分。組織架構通常從董事長、總經理劃分到各部門或子公司、分支機構，也就是將企業戰略分解到單位或部門。規範的組織架構應該劃分出各部門或單位的功能。三級流程名稱來源於部門功能，每一個部門功能就是一個三級流程名稱。比如說監察審計部，就有監察管理、審計管理、預防職務犯罪管理三個功能。財務部視企業規模大小可能會有資金管理、資產管理、預算管理、核算管理、稅務管理、融資管理、投資管理等功能。大家熟知的人力資源部有人才規劃管理、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、員工關係管理、晉級晉升管理、情感情緒管理、願景管理、社團活動管理等功能。這些管理功能就是企業的三級流程名稱。

企業規模大、管理規範，其三級流程名稱就多，反之則少。如採購管理流程是一個三級流程名稱。而大的企業或管理規範的企業，“採購管理系統工作”就可能分為採購談判管理流程、採購履約管理流程、供應商管理流程、外協管理流程，或商品採購管理流程、裝置採購管理流程、資訊裝置採購管理流程等多個三級流程。同理，小規模企業財務管理系統也可能只有一個三級流程，就是“財務管理流程”。

一級流程組織架構中的功能劃分也給二級流程的崗位設定提供了直接的依據。企業根據自己的規模或性質直接將各功能後面加上“經理”或“部長”、“主管”、“專員”，其崗位設定就和組織架構對應起來了。由此可見，企業一級、二級、三流程聯絡是多麼緊密，環環查扣，缺一不可。

四級流程和三級流程的聯絡就更緊密了，每一個三級流程都可以細分為多個四級流程，每一個四級流程都可以從三級流程圖中找到它的來源。

我們還以採購管理流程為例來說明。採購管理包括採購制度或標準的建立、採購市場調查、供應商選擇、採購合同簽訂、採購計劃確認、採購訂單下達、採購送貨與結算、採購工作定期總結、供應商合作評定或管理等等，這些採購管理三級流程圖中的關鍵點每一個展開進行描述就是一個四級流程圖。那麼四級流程圖名稱就有市場調查流程圖、供應商篩選流程圖、採購合同簽訂流程圖、採購計劃確認流程圖、採購訂單確認流程圖、採購結算流程圖、供應商等級評定流程圖、供應商檔案管理流程圖、供應商違約處理流程圖等。

由於每個三級流程圖都有關於制度擬訂與報批的環節，故此企業可以將“制度管理系統”設定為一個三級流程圖——制度管理流程圖，然後將制度擬訂、制度會籤、制度報批、制度釋出、制度修改、制度廢止等分別確定為四級流程圖名稱。

企業三級、四級流程圖的數量視企業規模、性質而定。

流程是戰略實現的管道。企業戰略確定之後，就會進行目標分解和任務分配。將目標分解到各個部門、將工作任務劃分到崗位的過程就是流程，各崗位相互配合完成任務的過程也是流程。目標分解產生組織架構(一級流程)，工作分配產生崗位設定(二級流程)，每個崗位之間工作銜接的方式就產生了企業的三級、四級流程。三級流程是對企業組織執行基本事務工作管理職責的.邏輯劃分，具體工作如何做就是四級流程。戰略就是通過流程的逐級細分來實現的。

那麼企業現有流程能否保證戰略落地?是否簡潔有效又如何判斷呢?判斷標準只能是與企業戰略的關聯度。脫離戰略的流程是無效流程，偏離戰略目標的流程是低效流程，只有緊扣戰略目標的流程才可能成為高效流程。不管企業是否進行過流程設計，企業做事的流程都是客觀存在的。企業已有的流程必然受到當時企業內外環境和崗位員工素質的影響，是否適應今天變化了的現實則是需要通過流程梳理和分析來判斷、改進。因此，我們可以說流程分析就是對企業做事方式的全景式掃描，也可以說是慢鏡頭式的檢閱。梳理企業現有流程對於流程管理專家而言，就是給企業進行CT掃描，何處病變、何處梗阻一清二楚。企業管理人員學會此法，對改善企業管理一定大有裨益。

流程分析的初步結果就是梳理出企業的流程目錄體系，將企業三級流程目錄、四級流程目錄一一呈現。流程梳理中發現的問題就是企業流程優化要解決的重點。

新公司管理流程

企業管理流程具體來說就是企業在明確的整體戰略指導下，圍繞公司的目標，完善公司各部門的業務流程體系。我為你整理了新公司管理流程，希望對你有所參考幫助。

根據公司的發展階段不斷調整公司的核心策略，實現組織設計、業務流程、人力資源、資訊科技和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業務能力和工作態度，迅速形成企業的資源共享平臺，使企業在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步。

一、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向。 目的是為了集中企業的資源，建立激情的團隊。

二、建立企業整體戰略。

1、設計企業的整體戰略，內容有兩點：其一是經營戰略，即企業的長中短期規範；其二是管理戰略，即企業的基本法。

2、分析戰略，把企業目標和壓力向下傳遞到基層。

三、用一個大的構架管理一個小的公司。

目的：通過明確規定公司組織機構、組織的運作、基本管理流程、業務分擔及職能的許可權和責任，科學運用“職責說明書”，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規範化和更有效率的運營。

主要工作內容：

A：確定業務的承擔單位，設計組織的基本流程，明確部門之間的`業務溝通方式。

B：戰略目標的分解——各職能部門的業務分擔和工作內容。

C：設計員工的職責說明書，明確其工作內容、許可權和責任。

D：明確資訊的上能下達流通方式等。 組織機構方面的建議：

1、各部門設立技術祕書工作崗位。

2、組織的業務以工作任務書形式進行承擔。

3、建立經理圓桌會議制度。

4、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。

5、建立競爭和選擇機制。

四、建立健全企業管理制度

目的：規範公司的人、財、物、資訊、技術、品牌、質量等方面的行為準則。 主要內容：制定人事、行政、考核、技術管理、市場管理等詳細規章制度。 操作方法：

1、相應的政策檔案由人力資源部和該檔案的主體執行單位協調編寫，形成初稿。

2、檔案初稿提交公司經理圓桌會議討論。

3、人力資源部和該檔案的主體執行單位依據經理圓桌會議的修正意見進行檔案的平衡協調，完善形成終稿。

4、檔案終稿提交經理圓桌會議由各相關職能單位負責人或代理人進行會籤確認。

5、經理圓桌會議會籤後，經總經理簽署，檔案正式生效。

五、營造特色的企業文化和核心價值觀

目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創造股東價值。

主要內容：設計企業商業思維的培訓教材，並對全體員工進行有計劃培訓，使之認同並固化成企業的一部分。

六、人力資源管理系統

目的：建立與企業快速發展相匹配的高質量團隊和企業發展保障體系以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，是企業的快速成長和高效運作的保障。輔以客觀的操作標準，體現企業的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出”的根本人力資源，促使人力資源管理規範化。

主要內容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術、人事診斷、薪資調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計等方面配合，形成整個的人力資源系統。

七、決策程式

所謂科學有效的決策制度，對於現代企業來說就是：

1、決策的原則是從賢不從眾。

2、決策程式是決策必需經過經理圓桌會議充分的討論、論證。

3、最高決策權是總經理辦公會。

八、提升財務管理的核心地位

財務管理技能的技術提升，從進銷存的記賬式到現代財務管理體系。現在好多財務管理只侷限於進銷存的幾種層面上，但參與公司理財、成本控制；專案論證評估；風險管理；產品研發；戰略規劃；企業核心競爭力的識別與建立；企業需要融資時分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必須從高的層面確立財務管理的核心地位，建立科學的財務管理系統、財務計劃和預警系統。

九、管理流程的發展階段

（一）、建立企業的經營管理體系

A、建立健全管理制度。在完善基礎制度如人事、行政等制度的基礎上，我們的重點應放在：

1、客戶資料、技術檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業務的斷檔和丟失；

2、市場開拓和管理規範；

3、建立危機管理制度和會簽制度；

4、成本遞減控制制度等。

B、企業行為規範。

C、主要業務流程的設計。

D、資訊科技的應用，運用公司的內部網建立辦公自動化系統。

E、人力資源管理體系的建立。

F、全流程質量管理意識的建立。

上述的工作內容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協作完成，並以培訓的方式進行貫徹。

（二）、管理流程的程式

管理流程的過程可以分為‘規劃——分析——評估——反饋——調整’五個方面。

1、在規劃階段，通過對企業的業務診斷、戰略定向、確定企業的經營策略，並逐步形成企業業務架構。

2、在隨後的實現階段，根據業務構架進行能力分析以及驗證，進而部署能力的應用。

3、在管理業務過程中，針對部門管理、員工的業務能力進行評估各項資源的分配是否合理。

4、在反饋方面，要專注於管理體系下，不斷加強部門的內部溝通，激勵員工大膽的提出建議。

5、管理流程應用系統績效的擴充套件和持續改善，以確保業務操作結構和保障體系能夠達到並持續獲得應有的成效。

（三）、管理過程幾個應注意的問題

1、程式化、科學化和流程化的管理對原主管部門及個人權威提出了挑戰，主管的心態應放平。

2、企業應做好企業各項的準備，不要急功近利，因為短時間內沒有業績而全面否定。

3、協調好原組織的管理工作，結合公司整體發展，並賦予相匹配的權力。

4、隨時把握好程序並及時調整。

5、執行計劃時，或許會跟預期計劃有很大偏離。偏差肯定會有的，關鍵在於企業的監控手段能不能及時發現，只要發現了就有解決的辦法。